钟朋荣，用九个字节省了一个亿，救活了一个厂，救活了一个产业；
麦肯锡，用一种思维改变了“靠天吃饭”的生存格局，使一家在困境中毫无反抗之力的证券公司焕发生机；
德隆集团，用组合智慧的方法，使自己的企业走向了全国，走向了世界……
一字千金：演绎理性时代的神话
秋 实
现代社会专业化分工的结果，使得人们认识到，企业以至任何一个组织不可能也没有必要拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化的管理知识服务，来保证企业的高效率运作。这是乎更符合企业在复杂的竞争环境中发展的要求。
钟朋荣：九个字节省了一个亿
2001年11月，河南安阳市政府邀请我们北京视野咨询中心为其研究市属工业的调整战略。中心主任钟朋荣教授带领八位专家，对安阳市属工业进行了深入考察和调研，在此基础上，提交了“两减、两卖、一扩、四提高”的九字方案。安阳市委、市政府的主要领导以及企业界人士，对钟朋荣教授的战略思路表示了极大兴趣和高度认可，并成立了以市长为组长的经济发展战略实施领导小组。这样，一场由北京视野咨询中心当“高参”，安阳市市委、市政府亲自指挥的市属工业冲出重围的战斗吹响号角。
转眼半年多过去了，这九个字在短短的时间内为安阳机床厂省下了一亿元的资金。用安阳机床厂厂长韩长生的话说，“何止省了一个亿，实际上是救了机床厂，救了安阳的机床产业”。
安阳市位于河南省的最北部，其工业生产能力总量居河南省前列。2000年，全市国民生产总值256亿元，其中第二产业122.36亿元。中央、省属企业占53%，县及县以下占37%，市属工业占10%。我们这次研究的重点是安阳市属工业。
经过调查我们发现，安阳市属工业主要面临着三个过多： 一是产业门类过多，企业与企业之间形不成合作与互补的优势，缺少产业联系，不能产生规模效益； 二是国有企业过多，企业缺乏活力；三是前期投资过多，高资产负债率使相当一部分企业长期处于停产或半停产状态。据我们调查，安阳市的许多企业都是“八五”或“九五”期间的技改项目，设备很先进，但因缺乏资金而停工停产。
机床，特别是数控机床，是安阳市属工业的一个支柱产业，也是我们这次咨询的重点之一。
数控机床是个朝阳产业。从国内市场看，数控机床在我国的拥有量1995年仅为6.4万台，占金切机床总量的2.1%，而传统金切机床占机床总量的89%。如果将原有机床的数控化和新增的数控机床总量加在一起，国内需求总量在10年内的市场空间大约在1500～2000万台之间。
安阳机床厂位于市区，拥有先进的数控机床生产能力。工厂急需扩大规模，由于目前在市区已无扩张余地，机床厂准备将厂区整体搬迁，在开发区建新厂，用出卖原有厂区土地的1.2亿元资金，购买开发区的土地、建厂房、购买设备。该项目经河南省有关部门组织专家论证两年，正准备动工。得知上述消息，钟教授对安阳的机床产业给予了特别关注，当时就与分管工业的陈明今副市长商议，主张这个项目不要急于动工，应调整思路。九个字正是在这样的背景下提出的。
九个字关键在前两个字，即“两减”。所谓“两减”，一是减少前期投资，二是减少生产环节。所谓减少前期投资，即不要将所有的资金都用于买地、建厂、买设备。如前面所述，安阳不少企业之所以困难，就在于前期投资太多，固定资产占用的资金比例太大，许多企业按照“买地——建厂——买设备——关门”这四步曲完成了短暂的生命周期。
钟教授的观点是，做企业应当将尽可能多的资金用在流动资金上，把固定资金投资的比重降到最低限度。就安阳市来说，已经有大量的闲置厂房，这些厂房稍加改造，就可以用来生产机床，用不着再花上亿的资金去盖新厂房。
其次，数控机床有300多个零部件，安阳机床厂用不着从头做到尾，用不着所有的零部件都由自己来生产。比如“翻砂、铸造”按原计划投资3000万元，建一个铸造车间，这就大可不必了。这一类的工厂或车间如果安阳市没有，周边的河北、郑州、焦作等地也很容易找到。安阳机床厂根本就没有必要投资3000万再去建铸造车间，没有必要自己亲自搞铸造。不仅铸造不要搞，许多无关紧要的零部件都不要自己搞，完全可以采取外购的办法，自己只生产关键部件，将自己的全部资金、人力、物力集中在几个关键部件上。这就是“两减”的第二减，即减少生产环节。
钟教授提出的“九字方案”的全部内容是：
两减：减少现有生产环节，减少前期投资。采用租、借、扩的方法，从现有的整机生产、零部件配套全部生产环节由自己来做，转为只做核心部件与组装等生产环节，将机械铸件、粗加工、非关键部件、非核心技术的零件外包出去，形成专业协作的产业链。同时充分利用闲置资源，如本地闲置的厂房、设备、技术人员等，减少固定资产投资，尤其是减少扩大厂房、增加设备等方面的投资，将前期固定资产投资降到最低限度，把省下的资金用于新产品开发、提高生产能力和开拓市场网络上。
两买：买脑（技术人才）、买嘴（市场营销人才），建立一套吸引人才的机制，创造一个让机械制造业人才施展才华的平台，使安阳成为全国机械制造业人才的集散地。同时还可借用外脑，买图纸，买专利，买设计，买创新思维。广泛招揽营销人员，通过更灵活的方式如分层销售、借租合同、代销方式等建立市场营销网络。
一扩：扩股增资，拓展融资渠道。扩股的方式可多种多样，如兼并重组，吸引外来投资者参股，经营者和职工参股，还可以是订单股份制，设备股份制等。
四提高：提高新产品开发能力，提高拿订单能力，提高核心零部件的生产能力，提高产品组装能力。
安阳机床厂的厂长韩长生是清华大学毕业的高才生，在机床方面也是专家。“九字方案”说到了他的心坎上。他说，按照原来的方案，机床厂搞死的可能性很大。原计划建设周期为两年，事实上三年能建成就不错了。数控机床的设备精密度要求很高，仅设备的调试就要八个多月。现在是数控机床的黄金季节。等三年建成后，市场可能早已被别人分割完毕。因此，韩厂长是实施这九字方针的积极分子，他说：“开始他很担心这九字方针在市里通不过。原来的方案毕竟是经过省政府有关部门论证两年做出来的，是经过各级政府层层审批过的，要改变也不那么容易，弄得不好要得罪上面。安阳机床厂是市属国有企业，市领导是企业的老板，我们只能按领导的决定办事。如果‘九字方案’没通过，我们还真没办法，明明知道按原方案做必定是死路一条，我们也得按原方案走下去。”
区域经济发展有两种模式：一种模式是，区域内的产业多样化、门类齐全，与之相对应的是，每个企业都是从头做到尾，环节齐全；另一种模式是，区域内的产业集中，一乡一品、一县一品、一市一品，与之相对应的是，单个企业的环节集中，每个企业都不要将一种产品从头做到尾，只做其中的某一段，比如只做一个螺丝、只做一个零部件。如果企业与企业之间形成了一种分工与协作的关系，则整个区域范围内就形成一种相互联系、相互依赖、共同促进的网络型经济。
钟教授进一步为安阳支招时指出：数控机床是一个发展空间非常大的朝阳产业。安阳市完全可以将这一产业发展成支柱产业。怎么发展，他建议分为以下几步：
第一步，先将安阳机床厂自己生产的300多个零部件向外转移。目前是向江苏、山东、河北、河南几省转移，安阳机床厂自己只生产少数关键部件。目前只保留了六个关键部件，而这六个关键部件的价值是全部零部件总价值的50%。
第二步，在安阳市内逐步培养出一批配套厂家，使更多的零部件由向江苏、山东、河北等地转移，变为向安阳市内的配套厂家转移。因为这些厂家与安阳机床厂的距离近，交易成本和运输成本都比较低，正因为成本低，更具有竞争优势，它们可以通过这些优势在竞争中实现配套关系转移的。也就是说，不是通过政府的行政命令或企业之间的人情关系取消江苏、山东企业的配套资格，而是通过优势竞争将这一资格拿回来。在安阳市内成长起一批更具优势的配套企业，使安阳机床厂的数控机床更具有成本优势和竞争优势，而这种优势由安阳机床厂单个企业的优势，逐渐变成了整个安阳市机床产业的群体优势。这样，安阳机床业就由单个企业的优势变成了区域经济的优势。
第三步，安阳市其他行业的逐步转产，放弃原来的产业，转为数控机床的零部件生产企业，整个安阳市由一个门类齐全、产业众多的产业结构，变成机床主业集中、分工协作、优势突出的产业结构。安阳数控机床在全国的市场占有率逐步提高，高达20%、30%、50%，数控机床的产值由10亿、50亿到100亿，机床产值和就业在安阳工业结构中所占的比重由5%上升到10%、20%、50%以至更高。安阳市的机床企业由一家发展成10家、100家、1000家。这时，安阳经济就发展成了以数控机床为主业的“小狗经济”。
麦肯锡:一招点破“靠天吃饭”的生存格局
在去年的市场大跌中，西南证券各部门运用麦肯锡的管理方法经过反思发现，证券公司之所以在这种市场形势面前毫无反抗之力，在很大程度上和证券公司简单的客户服务模式有关系。没有充分了解市场，最重要的是没有过硬的技能为客户提供多种服务，这些短缺形成了证券公司完全“靠天吃饭”的生存格局。
西南证券经历麦肯锡对西南证券管理咨询的过程表明：麦肯锡的思维方式帮助西南证券整肃了管理模式。
经纪业务作为证券公司收入的主要来源，在去年的行情下，很多证券公司的营业部采用手续费打折的办法来吸引客户。
和家电一样的竞相打折是把证券公司自己往死路上推。在目前中国金融品种单一、证券公司盈利来源固化的情况下，打折只能使客户满意度降低，使市场盈利空间更趋狭小，最后的结果是把经纪业务做死。
西南证券利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化360度的服务，建立起了客户经理制，每个营业部至少有三个客户关系小组，这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询。同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。
经纪业务经过整顿后，在2001年10月份行情低迷的情况下，西南证券的交易量在全国上升到第16位，营业部的平均业务周转率由第11位上升到第5位。
去年的市场集中反映出我国证券市场投行业务的弱点：没有科学的定价体系和承销体系，中介机构完全是在跟着感觉走。
将投行的承做与承揽业务分开，建立以质量监控和定价销售为核心的风险控制体系，在服务品种上则可为客户提供更多的有价值的选择。西南证券接受麦肯锡的建议后，建立起了以客户为中心、以质量为核心、集约经营、规范管理的业务体系，为客户提供除IPO或配股、增发以外的全方位增值服务。这使西南证券的投行业务以对中小企业的服务知名于业内，是为数不多的拥有8个绿色通道的公司之一。
西南证券公司邀请麦肯锡做管理咨询时的状况是：在最初的员工走访和调研考评中，麦肯锡对西南证券的管理水平评价是不及格，但在去年底的回访中，西南证券的得分已经在70分以上。
麦肯锡基本的思维模式包括2／8法则、七步成诗、战略五因素分析法等。这些互为独立、相互补充的思维方法使西南证券的员工受益匪浅。在去年的市场大跌中，各部门运用麦肯锡的管理方法经过反思发现，证券公司之所以在这种市场形势面前毫无反抗之力，在很大程度上和证券公司简单的客户服务模式有关系。西南证券和许多证券公司一样，没有充分了解市场，没有认真分析过客户需求，最重要的是没有过硬的技能为客户提供多种服务，这些短缺形成了证券公司完全“靠天吃饭”的生存格局，在大跌的行情中只能干熬。麦肯锡的思维方法使西南证券能在这种形势面前更清醒地反思自己，并迅速采取应对措施，从而使各项工作很快有了起色。
投资于大脑的人，得到新思路和大智慧
钟朋荣教授对德隆集团的战略思路进行了系统研究之后，有过这样一段精辟的总结：种瓜得瓜，种豆得豆。投资于厂房、设备的人得到工厂和车间；投资于街面和店铺的人得到商场和酒店；投资于大脑的人得到新思路和大智慧。在中国，人们都愿意投资于厂房和设备，因为这些都是看得见摸得着的东西，是实打实的东西，一般人不可能想到拿上亿的资金投资于大脑，他们既缺乏这种境界，也缺乏这方面的运作能力。正是在这种思想的指导下，我国厂房设备方面的投资太多，而在头脑方面的投资太少。中国缺少的恰恰是头脑企业。
新疆的德隆集团却是一个相反的例子，他们用组合智慧的方法，使自己的企业走向了全国，走向了世界。然而，德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。
一个方案救活一个企业，一个智慧盘活一方经济，在今天这个知识经济时代并不少见。
去年，我们为嵊州市做了一个咨询方案，即如何让每条领带多赚一元钱。浙江的嵊州市年产领带2.5亿条，年产值达80亿人民币。领带在国际市场上的占有率已达30%。然而，嵊州人只会做领带，不会卖领带。这么大的产量没有一个名牌。一条领带卖给国外商人只有2―5美元，而国外商人拿到市场上卖到20―50美元，大量的利润被国外商人赚走，嵊州人赚的只是辛苦钱。应市政府之邀，我们中心为嵊州市策划与研制了“嵊州世界领带都市策划方案”，并设计了组建龙头公司和建造营销网络的方案。目前，这套倍受嵊州人认同的方案正在实施之中。如果实施成功，即使按最低的期望目标：“每条领带多赚一元钱”，嵊州市的领带企业每年至少多赚2.5个亿。
其实，并不只是经济情况较好的企业或区域需要投资大脑，对于那些初创的企业和濒临困境的企业都需要投资大脑。
我国正处于经济转轨时期，很多企业的转型需要咨询公司的帮助，同时，大量外资企业进入我国市场，我们企业要应对他们的挑战，他们要了解我们的市场，都需要外脑的帮助。目前，一些目光远大的企业越来越重视咨询对企业的重要作用，1997年沈阳和光集团投资1000万元请世界著名的安达信咨询公司协助其向国际化发展；中国平安保险公司也拆资1．2亿元，请世界顶级咨询机构麦肯锡公司制定规划远景。随着社会的发展，投入大脑的重要性已经被越来越多的国人所重视。(本文作者为北京视野咨询中心广州朋来咨询公司总经理、研究员P28-1@163.com)
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