懂战略的人不以计谋取胜，而是靠计算取胜

今天我们正式开始精读《孙子兵法》。

《孙子兵法》的第一篇叫做“始计篇”，也是整本书的引领篇章。需要特别提醒你的是：这里的“计”，是指“计算”的意思。很多人一看到这个字，马上会将它与计谋、计策、算计等概念联系在一起。

有本书名叫《三十六计》，经常被人拿来和《孙子兵法》放在一起。与《孙子兵法》相比，《三十六计》形象生动，通俗易懂，比较侧重于实用层面和战术层面。而《始计篇》里的“计”，则是战略层面的事情。

孙子要告诉我们的是：在战争中，计算永远比计谋更重要。

1/3 计算比计谋更重要

战场上的计算，首先是一种战略计算。它包括评估形势、权衡利弊、制定规划。正如曹操所说的：“计者，选将、量敌、度地、料卒、远近、险易，计于庙堂也。”

计算，就是在打仗前做足功课，并制作相应的规划。若问计算与计谋最本质的区别在哪儿，答案是：

计谋的核心是揣度，计算的核心是衡量。

除此之外，曹操还把选人用人也加了进来。选人用人同样至关重要，这一点我们以后还会讲。这里尤其要留意曹操最后的那句话：计于庙堂也。

庙堂，是古代帝王祭祀和议事的地方，后来则指代朝廷。在这里，我们也可以理解为一个组织的领导机关。

这句话说明了啥，说明计算必须是由领导层来解决的问题，不仅马虎不得，而且还不能交给下属去做。正如法国前总理克列孟梭所说的：“战争太重要了，不能把它交给将军们去办。”

读过《三国演义》的人都知道，将军们打仗遇到难题，常常会打开一个锦囊，里面有丞相给他们的“妙计”，诸葛亮与曹操都喜欢给下属留锦囊，以给人留下神机妙算的印象。

但这只是小说的虚构，领导层的“计”，绝不是给下属出出“锦囊妙计”。相信有“锦囊妙计”的人，等于让领导在现场帮你做决策，用他的脑袋代替你的脑袋。如果是这样的话，领导要你何用？

领导坐镇后方，统领全局，他所要做的，是对基本面的判断，在大的方向上什么该做，什么不该做，以及可能的收益和损失，他心里都必须有杆秤。从这个意义上，领导应该成为组织里最会“衡量”的人。

计谋和算计常常有灵感的成分，有时候还需要随机应变与临场发挥的能力。计算则不然，它需要实打实的功夫。

能够进行战略计算的人，一则需要智慧、二则需要经验，三得耐得住寂寞，四得挡得住诱惑。计算是一项大本事，它要求你看见别人看不见的东西，找到别人找不到的机会，它考验着一个管理者的内功。

不过，领导虽得谙熟战略计算，也得警惕管得太死。有句话是这么说的：没有什么计划在遭遇敌人后还有用。

那些酷爱把计划定到事无巨细的领导，其实不懂得什么是战略计算。战场情况瞬息万变，领导坐镇大后方，如果盲目相信自己对前线的判断，对部队无疑是场灾难，中国历史上不乏类似的反面教材。

北宋第二任皇帝赵光义，对自己的军事才能有着迷之自信，军队出征之前，他会先给他们画一张图，包括里面的排兵布阵都画得详详细细，一旦开战，将领们必须按照皇帝画的图来打仗，否则就按照“抗旨”处理。

赵光义的做法，让我想起了单机游戏中的“游戏攻略”，攻略会提醒你，什么时候会遇到什么级别的怪物，并建议你使用什么样的武器。可问题是，电脑游戏情节都是事先设计好的，战场上的敌人却不可能按照你的设定来打。

所以，赵光义的所谓“攻略”就像一条锁链，把前线将领的手脚都给捆住了，结果，北宋军队在战场上一败涂地。尽管我们不能把原因全部归咎于赵光义身上，但他自以为是的指挥，肯定得负相当大的责任。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“人们不能把战略沦为公式。详尽的计划必然会失败。”

无知并不可怕，可怕的是没有自知之明，更可怕的是勿把无知当做本事。这样的领导，无疑在谋杀自己的组织。

2/3 为什么要建立参谋部

赵光义的失败告诉我们，战略计算是一个动态的过程，而非静态的规划。

著名军事家克劳塞维茨将不确定性作为战争的一项基本特征。战争不是设计一张图纸或导演一出话剧，有太多的东西无法预料。然而，战争也不是赌博，靠运气是无法取胜的，你得在高度复杂的环境下，对胜算有充分的把握，做到先胜后战。

克劳塞维茨

先胜后战，说起来容易，可一旦置身前线，因为竞争所迫，人们往往会受制于眼前的压力。正因为如此，对于战争的评估，就更需要跳出战场，从全局看问题。所谓“计于庙堂”，不是说领导要亲自制定规划，而是你必须将战略计算置于核心位置，并投入足够的资源和精力。

下面我们再举一个例子：19世纪的普鲁士军队。

19世纪早期，拿破仑的大军席卷欧洲，早在拿破仑上台之前，普鲁士与法国就多次交锋，普鲁士负多胜少。后来，法军和普军打了著名的耶拿战役，以普军的惨败收场。

很多人以为普鲁士军队从此一蹶不振，可仅仅过了7年，这支军队再度崛起，并成为了令法国人在欧洲最强悍的对手。

普鲁士军队何以在短时间内迅速回血？人们总结出了各式各样的原因，比如学习法军的打法，模仿敌人的编组和战术。另外，普鲁士还像法国人那样搞人事改革，把军官这一职位向全社会开放。

但仅仅靠模仿对手，还不足以使自己变强大。普鲁士军队真正的独到之处，是建立了参谋部制度。

什么是参谋部呢？简单说来是通过一支专业化的队伍，专门负责向指挥官分析敌情，制定作战计划。

你可能会纳闷，参谋部难道有那么重要吗？过去打仗，将领的手底下不是同样有军师和幕僚吗？他们的作用，与参谋部又有何区别呢？

答案是：两者在职能上类似，但本质已完全不同。

首先，普鲁士军队在总部与各部队都设置了参谋部，位于首都柏林的，是总参谋部，而在部队上也配置了相应的参谋部。

其次，参谋部的人员必须经过系统的，专业化的训练。他们是专职的参谋人员。而传统的幕僚往往身兼多职，而且给建议更多是依靠经验与直觉。

我们看到，无论从人员配置还是机构设置上，参谋部已经成为了专业化的独立部门，为日后普鲁士乃至德意志军队的强大奠定了坚实的基础。

为什么要设置参谋部？这源于战争性质的改变。

自拿破仑战争起，西方战争的规模不断扩大，一场大型战役，双方部队投入的兵力可达到四五十万人。更重要的是，随着枪炮技术的改进，战争所造成的杀伤力，以及相应的战略战术也发生了变化。

过去打仗可以全凭经验，是因为冷兵器时代的战争形式变化缓慢，你只需要总结过去就够了。可一旦武器开始进化，从部队编制到战术打法，一切都得跟着变。这就是得成立专门机构研究战争的原因。

后来的事实证明，普鲁士军队的参谋部制度，让这支军队用短短十几年时间，就成长为欧洲的一支劲旅。

记得解放军的一位著名将领曾说过，现代战争，打的时间越来越短。但战前做规划的时间则越来越长。

海湾战争为时才一个多月，但为战争所做的准备，包括收集情报，制定战略战术，却花了一年多的时间。后来的伊拉克战争同样如此。所以，做好对战争的计算，是胜利的前提条件。

3/3 既要懂得算小账，更要懂得算大帐

从战场到商场，对战场形势的评估和预判，都是我们的当务之“计”，它关乎生死，关乎成败。

光有计谋，你充其量只能当个生意人。学会计算，你才能成为真正的企业家与战略家。计谋与计算，一字之别，差之千里。

但真正的战略计算，算的不仅是战场上的利弊，还包括战场以外的。你对战场局势的评估再到位，一旦战场外“失算”，也会满盘皆输。下面给大家讲一个商业史上的故事。

二战结束后，陷入危机的福特公司通过引进一批哈佛的青年才俊，使企业重新焕发生机。这批人后来被称作“蓝血十杰”。

“蓝血十杰”先前用数字化管理技术服务于二战，为美军节省了十亿美元的军费。后来，他们将这套管理模式用于福特公司，大大提升了企业的绩效。“蓝血十杰”，就是20世纪美国企业的“总参谋部”。

“蓝血十杰”把精确的数学计算带入企业，迄今为人津津乐道。但这个故事并没有结束。

后来，“蓝血十杰”之一的哈佛高材生麦克纳马拉，成为了美国的国防部部长，并参与指挥了越战。麦克纳马拉是个统计学高手，他把定量管理运用到战争中，通过提前预估战场的伤亡人数，决定投入多少兵力和弹药。

结果呢？美军在越战里越陷越深，麦克纳马拉最终也黯然辞职。

麦克纳马拉的问题出在哪儿？出在对战略计算的过分迷信。他仅仅计算了美越双方的军事实力，却不知决定战争成败的关键因素并不在战场内。

麦克纳马拉

越南军民将美国视为邪恶的侵略者，且他们背后有中苏两个大国的支持。美军严重低估了越南开展全民战争的决心。茂密的丛林更是让当地的游击队如鱼得水。

不过，这个例子不是想告诉你数字化管理没用。越南战争之后，美军的数字化管理反而加强了，在几十年后的海湾战争中，正是数字化管理帮助美军在极短的时间内战胜了伊拉克军队。

高明的战略计算，首先要对战场以外的形势作出研判。麦克纳马拉精于战场上的计算，却没有算清楚这场仗到底该不该打。换句话说，他们只会算小账，不会算大帐。

算大账，需要的不是数学公式，而是宏大的战略视野，以及对政治格局的清醒认识。越南战争，美国人的致命问题是低估了亚太地缘政治的复杂性，以及对自身实力和价值观的盲目自信。

短期内得利的事情，长期看却并非如此。从这个意义上，“计于庙堂”，算的不仅是利弊得失，还得看到战争的终局，是赢家通吃，两败俱伤，还是和者共赢。

在商业竞争里也一样，当你的眼里只有对手时，你看到的仅仅是输赢。若你的眼里装着行业乃至社会，你看到的将是未来。

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